القوى العاملة للذكاء الاصطناعي وإدارة التغيير.
اجعل تبنّي الذكاء الاصطناعي راسخًا — من خلال تصميم التحول التنظيمي، وبناء قدرات القوى العاملة، وبرنامج إدارة التغيير الذي يحدد ما إذا كان الذكاء الاصطناعي سيحقق قيمته المرجوة أو سيتحول إلى قدرة مكلفة لا يستخدمها أحد.
خدمات الذكاء الاصطناعي
الموقف — متى يلجأ إلينا العملاء
تلجأ المؤسسات إلينا في مجال القوى العاملة للذكاء الاصطناعي وإدارة التغيير عندما:
- تم نشر تقنية الذكاء الاصطناعي لكن معدل التبنّي منخفض — لأن إدارة التغيير وتدريب القوى العاملة وإعادة تصميم نموذج التشغيل، وهي أمور مطلوبة للتبنّي المستدام، عولجت باعتبارها أمورًا ثانوية بدلًا من كونها عامل النجاح الأساسي
- تُظهر الأبحاث باستمرار أن 70% من قيمة التحول القائم على الذكاء الاصطناعي تتحدد من خلال التغييرات في الأفراد والعمليات — وتدرك المؤسسة أن الاستثمار بالتساوي في التقنية والأفراد أمر مطلوب، وليس اختياريًا، لكي ينجح الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع
- تشعر القيادة بالقلق إزاء تأثير الذكاء الاصطناعي على القوى العاملة — أي الأدوار التي ستتغير، والمهارات التي ستصبح حاسمة، والأعمال التي ستصبح مؤتمتة — وتحتاج إلى توجيه من خبراء بشأن إعادة تصميم القوى العاملة بأسلوب صادق حول تأثير الذكاء الاصطناعي وبنّاء حول التعاون بين الإنسان والذكاء الاصطناعي
- تم إطلاق برنامج أو قدرة جديدة في مجال الذكاء الاصطناعي وتحتاج المؤسسة إلى بناء الإلمام بالذكاء الاصطناعي على نطاق واسع — عبر القيادة والإدارة والموظفين في الخطوط الأمامية — بحيث يتم تبنّي أدوات الذكاء الاصطناعي والوثوق بها واستخدامها بفعالية بدلًا من تجاهلها أو إساءة استخدامها
ما نقوم به — منهجيتنا
// المرحلة 1
تقييم أثر القوى العاملة والتغيير
نُجري تقييمًا منظمًا لأثر التغيير — من خلال رسم خريطة لتداعيات برنامج الذكاء الاصطناعي على القوى العاملة، وتحديد الأدوار ومسارات العمل التي ستشهد التغيير الأكبر، وتقييم خط الأساس الحالي للقدرات، وتحديد درجة تعقيد إدارة التغيير وجاهزية المؤسسة للتحول القائم على الذكاء الاصطناعي.
// المرحلة 2
إعادة تصميم القوى العاملة
نصمم نموذج القوى العاملة لعصر الذكاء الاصطناعي — بإعادة تصور كيفية تطور الأدوار والمسؤوليات وهياكل الفرق للعمل بفعالية جنبًا إلى جنب مع أنظمة الذكاء الاصطناعي. ونصمم نماذج التعاون بين الإنسان والذكاء الاصطناعي بأسلوب صادق حول ما يجيده الذكاء الاصطناعي، وأين يظل الحكم البشري ضروريًا، وكيف ينبغي هيكلة الإشراف والمساءلة.
// المرحلة 3
برنامج بناء القدرات في مجال الذكاء الاصطناعي
نصمم وننفذ برنامج بناء القدرات في مجال الذكاء الاصطناعي — مُعايَرًا وفقًا للجمهور المستهدف (القيادة والإدارة والممارسون والموظفون في الخطوط الأمامية) ووفقًا لأدوات الذكاء الاصطناعي ومسارات العمل المحددة الجاري نشرها. ونطور مناهج تبني إلمامًا عمليًا بالذكاء الاصطناعي، وليس مجرد وعي به، وتتناول حالات الاستخدام ومسارات العمل المحددة التي تنشرها المؤسسة فعليًا.
// المرحلة 4
برنامج إدارة التغيير
نصمم وننفذ برنامج إدارة التغيير — إشراك أصحاب المصلحة، واستراتيجية الاتصالات، وتخطيط التبنّي، وإدارة المقاومة، وآليات التغذية الراجعة التي تكشف عوائق التبنّي مبكرًا بما يكفي لمعالجتها قبل أن تتحول إلى مخاطر على مستوى البرنامج.
// المرحلة 5
قياس التبنّي والاستدامة
نطبق إطار قياس التبنّي — بتتبع استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي، وتطوير القدرات، ودمج مسارات العمل، ومقاييس الأثر على الأعمال التي تُظهر قيمة الذكاء الاصطناعي للقيادة — ونصمم برنامج الاستدامة الذي يحافظ على زخم التبنّي بعد مرحلة الإطلاق الأولى.
ما تحصل عليه — المخرجات
- تقييم أثر القوى العاملة والتغيير — رسم خريطة الأدوار، وخط الأساس للقدرات، وتحليل درجة تعقيد التغيير
- نموذج إعادة تصميم القوى العاملة — تصميم التعاون بين الإنسان والذكاء الاصطناعي وإطار تطور الأدوار
- برنامج بناء القدرات في مجال الذكاء الاصطناعي — مناهج للقيادة والإدارة والممارسين والموظفين في الخطوط الأمامية
- برنامج إدارة التغيير — إشراك أصحاب المصلحة، وخطة الاتصالات، واستراتيجية التبنّي، وإدارة المقاومة
- المواد التدريبية وموارد التمكين
- إطار قياس التبنّي — مقاييس الاستخدام، وتتبع تطوير القدرات، ومؤشرات الأثر على الأعمال
- تصميم برنامج الاستدامة — التطوير المستمر للقدرات والحفاظ على زخم التبنّي
التحول القائم على الذكاء الاصطناعي يعتمد بنسبة 70% على الأفراد والعمليات — وليس على التقنية.
تتناول ممارسة Iknow في مجال القوى العاملة للذكاء الاصطناعي وإدارة التغيير ذلك البُعد من أبعاد تبنّي الذكاء الاصطناعي الذي تتعامل معه معظم شركات استشارات الذكاء الاصطناعي كأمر هامشي. احصل على تبنٍّ راسخ.