Planificación estratégica para una autoridad de vivienda pública: de la ausencia de estrategia a una visión a 20 años.

Acerca del cliente

Fundada en 1938, la WHA es el mayor proveedor de vivienda asequible de Delaware, gestionando 1.547 unidades de vivienda pública, de crédito fiscal y para personas mayores, administrando 3.098 vales de la Sección 8 y operando con un presupuesto anual de $30 millones, junto con una amplia gama de programas para residentes y servicios de apoyo. En 2023, a mitad de este proyecto, la WHA y la Ciudad de Wilmington recibieron una subvención de implementación Choice Neighborhoods del HUD de $50 millones — una de las mayores inversiones en vivienda e infraestructura de Wilmington en décadas — para reurbanizar el barrio de Riverside de la ciudad. Esto subraya cuánto estaba en movimiento en la WHA mientras construía su primer plan estratégico.

Contexto de la industria

Las autoridades de vivienda pública de todo el país enfrentan un desafío estructural similar: la demanda de vivienda asequible supera con creces la oferta, las listas de espera suelen alcanzar miles de hogares con esperas de varios años, y los niveles de financiamiento federal enfrentan presión presupuestaria y cambios de política continuos. En ese contexto, el plan estratégico de una autoridad de vivienda no es un ejercicio abstracto: es el mecanismo para priorizar cuáles de las muchas necesidades urgentes y subfinanciadas se atienden primero, y para dar a los comisionados, los financiadores y el público una base transparente de rendición de cuentas. Las autoridades que construyen esa capacidad internamente, en lugar de depender únicamente de consultores externos que entregan un plan, están mejor posicionadas para seguir ejecutándolo mucho después de que termine cualquier encargo puntual.

Situación actual

El Director Ejecutivo recién nombrado de la WHA constató que la organización no tenía ninguna estrategia que guiara sus actividades e inició un proyecto para crear el primer plan estratégico integral de la WHA. Anteriormente había trabajado con Iknow durante más de seis años mientras se desempeñaba como Director de la División de Servicios Sociales del Estado de Delaware, y recurrió de nuevo a Iknow para ayudar a la WHA a construir el plan.

• Ningún plan estratégico en absoluto, pese a una escala y una demanda enormes. La WHA atendía a más de 7.000 residentes y gestionaba un presupuesto de $30 millones sin una estrategia integral, mientras más de 9.500 hogares esperaban vivienda pública y más de 6.000 adicionales esperaban vales de la Sección 8.
• Un objetivo de liderazgo que añadía complejidad real. El Director Ejecutivo quería que el plan fuera construido principalmente por el propio personal de la WHA y no por consultores externos, para generar apropiación y compromiso — lo que significaba que el proyecto debía incluir un desarrollo genuino de competencias, no solo la entrega de un plan.
• Un conjunto amplio, y a veces en competencia, de partes interesadas. Residentes, personal, comisionados, actores políticos municipales y estatales, el HUD, arrendadores, promotores, organizaciones comunitarias, ciudadanos, grupos de defensa y proveedores tenían todos un interés en el rumbo de la WHA.
• Un proceso plurianual que atravesó cambios de liderazgo y de mercado. Entrevistas con partes interesadas realizadas con más de dos años de diferencia, junto con la concesión de una subvención del HUD a mitad del proyecto, significaban que el plan debía seguir siendo relevante incluso mientras las propias circunstancias de la WHA evolucionaban.

• Desarrollar la capacidad interna del personal de la WHA en herramientas y marcos de planificación estratégica para que los empleados pudieran elaborar el plan y luego apropiárselo.
• Realizar entrevistas exhaustivas con las partes interesadas y una evaluación del estado actual que cubriera todo el ecosistema de partes interesadas de la WHA.
• Comparar a la WHA con autoridades de vivienda pública pares para identificar estrategias innovadoras y transferibles.
• Sintetizar la investigación en un plan estratégico integral, aprobado por la Junta, que cubriera un periodo de planificación de largo plazo definido.

Cómo estructuró Iknow el trabajo

Iknow estructuró el proyecto en tres fases: capacitación del equipo del proyecto, entrevistas con las partes interesadas y evaluación del estado actual, y creación del propio plan estratégico, manteniéndose íntimamente involucrado en todo momento y guiando el proceso completo.

Actividades y decisiones clave

• Capacitación del equipo del proyecto (Fase 1). Iknow diseñó a medida e impartió una capacitación de tipo MBA para aproximadamente 15 empleados de nivel medio de la WHA, cubriendo análisis SWOT, PESTLE y las Cinco Fuerzas de Porter, planificación de escenarios, benchmarking, mapeo de procesos de negocio, análisis y reporte financiero para autoridades de vivienda pública, KPIs, gráficos de negocio y redacción empresarial.
• Entrevistas con las partes interesadas (Fase 2). Iknow y la WHA realizaron dos rondas de entrevistas con partes interesadas, a finales de 2021/principios de 2022 y de nuevo a principios de 2024, recogiendo aportes de 11 grupos de interés distintos que abarcaban residentes, personal, la Junta, actores políticos, el HUD, arrendadores, promotores, organizaciones comunitarias, ciudadanos, grupos de defensa y proveedores.
• Análisis de mercado y demográfico (Fase 2). El equipo del proyecto analizó las condiciones del mercado de vivienda de Wilmington, las tendencias demográficas y los esfuerzos de planificación existentes de la Ciudad, apoyándose en los datos del Censo de EE. UU. de 2020, la American Community Survey, Redfin.com, CoStar y EMSI.
• Benchmarking (Fase 2). El equipo del proyecto comparó aproximadamente 30 autoridades de vivienda pública pares mediante investigación secundaria, haciendo aflorar ideas innovadoras que informaron nuevas estrategias para la WHA, junto con análisis SWOT y PESTLE de la propia WHA.
• Redacción del plan (Fase 3). Un subconjunto del equipo del proyecto e Iknow sintetizaron los hallazgos de la Fase 2 en un índice detallado informado por las mejores prácticas de otros planes estratégicos, y luego escribieron las secciones del plan durante aproximadamente 10 meses, entrevistando a cada jefe de departamento de la WHA — a algunos varias veces — para construir visiones de estado futuro y planes de acción a nivel de departamento.
• Revisión de la Junta y publicación (Fase 3). El equipo del proyecto incorporó la retroalimentación de la Junta de Comisionados a lo largo de varias reuniones mensuales, y luego produjo el plan aprobado en formatos impreso, PDF y eBook.

Partes interesadas y colaboración

Iknow actuó como contratista principal, trabajando codo a codo con un equipo de proyecto capacitado de la WHA, los jefes de departamento de la WHA, el Director Ejecutivo y la Junta de Comisionados a lo largo de las tres fases del proceso, involucrando por el camino a 11 grupos de interés externos a la organización.

Construir el avión mientras se enseña al personal a pilotarlo

Entregar un plan estratégico riguroso mientras se desarrollaban desde cero las competencias de planificación estratégica del personal de la WHA creaba un riesgo real de ralentizar el proyecto o comprometer la calidad del plan. Iknow lo abordó anticipando un programa de capacitación a medida, de tipo MBA, para unos 15 empleados de nivel medio antes de que comenzara el trabajo sustantivo del plan, de modo que el equipo del proyecto contara con competencias reales de estrategia, análisis y redacción empresarial antes de realizar entrevistas o redactar contenido.

Mantener un plan plurianual anclado en la realidad actual

Con entrevistas a partes interesadas realizadas con más de dos años de diferencia y las propias circunstancias de la WHA cambiando a mitad del proyecto — incluida la concesión de una subvención del HUD de $50 millones en 2023 — el plan corría el riesgo de quedar desactualizado antes incluso de ser aprobado. Iknow lo abordó realizando una segunda ronda completa de entrevistas con partes interesadas a principios de 2024, en la fase final del proyecto, y manteniendo a la Junta de Comisionados involucrada con los borradores a lo largo de múltiples reuniones mensuales, de modo que la retroalimentación pudiera incorporarse de forma continua y no toda de golpe al final.

Resultados cuantitativos

• Personal capacitado: aproximadamente 15 empleados de nivel medio de la WHA completaron una capacitación a medida en planificación estratégica.
• Aportes de las partes interesadas: dos rondas de entrevistas con 11 grupos de interés distintos.
• Benchmarking: aproximadamente 30 autoridades de vivienda pública pares evaluadas para obtener una visión comparativa.
• Alcance del plan: un plan estratégico a 20 años (2025-2044), redactado a lo largo de aproximadamente 10 meses y publicado en formatos impreso, PDF y eBook.

Resultados cualitativos

La WHA recibió el primer plan estratégico integral de la historia de la agencia, desarrollado principalmente por su propio personal capacitado y no impuesto por consultores externos — cumpliendo directamente el objetivo del Director Ejecutivo de generar apropiación y compromiso organizacional. El plan fue bien recibido por la WHA y la Junta de Comisionados porque los aportes de las partes interesadas se recogieron de forma continua y se incorporaron visiblemente en borradores sucesivos, en lugar de recopilarse una sola vez y dejarse de lado. Tras la aprobación de la Junta, el Director Ejecutivo actuó con rapidez para comenzar a implementar el primer periodo de acción de cinco años del plan, convirtiendo el plan estratégico en prioridades operativas activas y no en un documento olvidado en un estante.

Tiempo hasta el impacto

Iknow guió el proyecto desde la capacitación inicial del personal a finales de 2021 hasta la aprobación de la Junta y la publicación en 2024, y la WHA comenzó a implementar el primer periodo de cinco años del plan inmediatamente después de la aprobación.

Competencias principales

• Planificación estratégica
• Capacitación organizacional y desarrollo de capacidades
• Involucramiento de múltiples partes interesadas
• Benchmarking y análisis competitivo

Métodos y marcos

• Análisis SWOT, PESTLE y las Cinco Fuerzas de Porter
• Planificación de escenarios
• Mapeo de procesos de negocio y diseño de KPIs
• Entrevistas estructuradas con partes interesadas y benchmarking entre pares

Tecnologías y herramientas

• Fuentes de datos del Censo de EE. UU., la American Community Survey, Redfin, CoStar y EMSI
• Currículo y materiales de capacitación en planificación estratégica a medida