Optimiser le portefeuille de projets informatiques d'une entreprise de presse mondiale.

À Propos du Client

La Société N est une entreprise mondiale d'actualités et d'information.

Contexte Sectoriel

Pour un éditeur mondial d'actualités et d'informations financières, baliser et extraire avec précision les entités présentes dans ses propres contenus (entreprises, dirigeants, organisations, marques, personnalités publiques) constitue une infrastructure essentielle, puisque les clients s'appuient sur ces métadonnées pour rechercher, filtrer et suivre la couverture qui les concerne. Au début des années 2010, la plupart des grandes organisations TI avaient largement dépassé la simple budgétisation annuelle au profit d'approches formelles de gestion de portefeuille pour hiérarchiser des investissements technologiques concurrents, une sélection de projets incohérente conduisant régulièrement aux écarts budgétaires que subissait le département TI de la Société N. Les grilles de notation à neuf cases, croisant des critères tels que l'impact client et la difficulté de mise en œuvre, étaient devenues un moyen visuel largement répandu de rendre la valeur relative des projets défendable et facile à communiquer aux dirigeants chargés des décisions de financement.

Situation Actuelle

L'entreprise réalisait chaque année des investissements en capital substantiels dans son infrastructure technologique et ses logiciels, mais les dépenses réelles s'écartaient souvent fortement du budget initial, en partie à cause de priorités concurrentes et d'une approche incohérente de l'évaluation et de la sélection des projets. Iknow, qui avait réalisé plusieurs missions antérieures pour l'entreprise, a été sollicité pour aider à standardiser le processus d'examen et de sélection des nouveaux projets TI.

• Des écarts budgétaires importants d'une année sur l'autre. Les dépenses TI réelles s'écartaient fortement du budget annuel, en partie sous l'effet de priorités concurrentes dans toute l'organisation.
• Aucune approche standardisée d'évaluation des projets. Il n'existait aucune approche cohérente et standardisée pour évaluer et comparer les projets TI proposés.
• Des types de projets fondamentalement différents comparés de manière incohérente. Les différents types de projets (stratégiques, fondateurs et générateurs de revenus) avaient des objectifs et des critères d'évaluation fondamentalement différents, rendant trompeuse une comparaison universelle unique.
• Aucune base défendable pour les décisions de financement des dirigeants. Les dirigeants métier et technologie de haut niveau avaient besoin d'un moyen clair et défendable de sélectionner ceux des nombreux projets proposés qui devaient être financés.

• Élaborer des modèles et des critères standard pour décrire et évaluer de manière cohérente les projets TI proposés.
• Définir et documenter l'ensemble complet des projets candidats, y compris les objectifs, les bénéfices, les activités, les livrables, l'effort technique et le calendrier.
• Regrouper les projets en catégories pertinentes reflétant leurs objectifs et critères d'évaluation distincts.
• Animer un atelier de direction pour évaluer, classer et sélectionner les projets du budget de l'année à venir.

Comment Iknow a Structuré les Travaux

Iknow a structuré la mission autour de modèles et de critères standard, d'une documentation complète des projets, d'un regroupement par catégories, d'une notation visuelle et d'un atelier de direction animé, reflet de la méthodologie d'Iknow en stratégie technologique d'entreprise et en élaboration de feuilles de route pour transformer des propositions d'investissement concurrentes et de formes différentes en un portefeuille unique, hiérarchisé et défendable.

Activités et Décisions Clés

• Modèles standard et critères d'évaluation. Iknow a élaboré des modèles standard pour décrire les projets proposés, permettant des comparaisons homogènes, et défini des critères d'évaluation des projets, dont l'alignement avec la mission, les objectifs et la stratégie ; l'alignement avec les attentes des clients ; le coût ; la génération de revenus ; le ROI ; et la sensibilité au facteur temps.
• Documentation complète des projets. Les responsables de projets TI ont décrit les objectifs, les bénéfices, les activités, les livrables, le degré d'effort technique et le calendrier de leurs projets ; 32 projets ont été définis.
• Classification en trois catégories. Iknow a regroupé les projets en trois catégories distinctes : les projets de Définition de la Vision, qui fixent l'orientation stratégique descendante de l'architecture de métadonnées de l'entreprise ; les projets Fondateurs, qui fournissent l'infrastructure soutenant les processus fondamentaux de données, de contenu et de gouvernance ; et les projets d'Accroissement des Revenus, qui génèrent des revenus nouveaux ou élargis à partir de produits et services nouveaux ou améliorés.
• Grille de notation à neuf cases. Iknow a développé une grille de notation à neuf cases pour classer visuellement les projets au sein de chaque catégorie selon deux critères d'évaluation sélectionnés.
• Atelier de priorisation avec la direction. Iknow a animé un atelier d'une journée entière avec des dirigeants métier et technologie de haut niveau afin d'établir des définitions de projet cohérentes, de proposer de nouveaux projets, de convenir d'un cadre d'évaluation commun et de sélectionner les projets les mieux notés pour la feuille de route ; 13 projets ont finalement été retenus pour le portefeuille final.

Parties Prenantes et Collaboration

Iknow est intervenu comme contractant principal, en travaillant avec les responsables de projets TI de toute l'organisation et en facilitant une collaboration directe avec les dirigeants métier et technologie de haut niveau, en s'appuyant sur la confiance établie au fil de plusieurs missions antérieures d'Iknow auprès de l'entreprise.

Comparer Équitablement des Types de Projets Fondamentalement Différents

Les projets d'orientation stratégique, les investissements d'infrastructure et les initiatives génératrices de revenus servent des finalités réellement différentes, et contraindre les 32 candidats à une échelle universelle unique risquait de produire des comparaisons trompeuses entre des éléments incomparables. Iknow y a répondu en regroupant explicitement les projets en trois catégories distinctes dotées d'objectifs et de critères adaptés, puis en évaluant les projets au sein de chaque catégorie plutôt que face à l'ensemble mélangé des candidats.

Transformer des Jugements de Priorité Subjectifs en un Processus Transparent et Défendable

Sans cadre partagé, les priorités concurrentes entre départements risquaient d'être tranchées au profit de l'argumentaire le plus persuasif plutôt que selon des critères cohérents. Iknow y a répondu en construisant une grille de notation structurée à neuf cases qui positionnait visuellement les projets selon des critères cohérents, associée à un atelier animé d'une journée entière qui a donné aux dirigeants métier et technologie de haut niveau une base commune et transparente pour évaluer et sélectionner les projets ensemble.

Résultats Quantitatifs

• Projets évalués : 32 projets candidats définis et évalués.
• Cadre de catégorisation : Trois catégories de projets distinctes établies : Définition de la Vision, Fondateurs et Accroissement des Revenus.
• Méthodologie de notation livrée : Une grille de notation à neuf cases développée pour un classement relatif visuel au sein de chaque catégorie.
• Portefeuille final sélectionné : 13 projets finalement retenus pour le portefeuille de projets définitif à l'issue d'un atelier de direction d'une journée entière.
• Durée de la mission : Mission de quatre mois.

Résultats Qualitatifs

Le département des technologies de l'information dispose désormais d'un processus standard pour décrire, évaluer et sélectionner les projets d'amélioration, et les décisions d'investissement en capital et d'allocation des ressources sont prises de manière cohérente, preuve directe que la mission a produit une capacité durable et réutilisable plutôt qu'une liste de projets à usage unique. En fondant la sélection des projets sur des catégories explicites, des critères cohérents et une méthodologie de notation transparente, le cadre a donné aux dirigeants de la Société N un moyen défendable de trancher les priorités concurrentes qui avaient auparavant entraîné des écarts budgétaires importants.

Délai d'Impact

Au cours de la mission de quatre mois, Iknow a fait passer le département TI de la Société N d'un processus budgétaire annuel incohérent et sujet aux écarts à un cadre standardisé, aboutissant à un portefeuille de 13 projets sélectionné en atelier et prêt pour le budget de l'année à venir.

Compétences Clés

• Priorisation de portefeuilles TI et décisions d'investissement
• Stratégie de métadonnées et d'architecture de contenu
• Animation d'ateliers de direction
• Conception de cadres d'évaluation de projets

Méthodes et Cadres

• Modèles de projet et critères d'évaluation standardisés
• Méthodologie de notation et de classement à neuf cases
• Classification de projets en catégories multiples

Technologies et Outils

• Planification des métadonnées et de l'architecture de contenu
• Notation et visualisation de portefeuilles de projets