Optimización de la cartera de proyectos de TI en una empresa global de noticias.

Acerca del Cliente

La Empresa N es una compañía global de noticias e información.

Contexto del Sector

Para un editor global de noticias e información financiera, etiquetar y extraer con precisión las entidades presentes en sus propios contenidos (empresas, ejecutivos, organizaciones, marcas, figuras públicas) es infraestructura esencial, ya que los clientes dependen de esos metadatos para buscar, filtrar y monitorear la cobertura relevante para ellos. A comienzos de la década de 2010, la mayoría de las grandes organizaciones de TI habían madurado mucho más allá de la simple presupuestación anual hacia enfoques formales de gestión de carteras para priorizar inversiones tecnológicas en competencia, puesto que una selección de proyectos inconsistente conducía de forma habitual a las desviaciones presupuestarias que sufría el Departamento de TI de la Empresa N. Las cuadrículas de puntuación de nueve casillas, que representan criterios como el impacto en el cliente frente a la dificultad de implementación, se habían convertido en una forma visual muy utilizada de hacer defendible el valor relativo de los proyectos y fácil de comunicar a los ejecutivos que toman las decisiones de financiación.

Situación Actual

La compañía realizaba cada año inversiones de capital sustanciales en su infraestructura tecnológica y su software, pero el gasto real solía desviarse mucho del presupuesto original, en parte por prioridades enfrentadas y por un enfoque inconsistente para evaluar y seleccionar proyectos. A Iknow, que había realizado varios encargos anteriores para la compañía, se le pidió ayudar a estandarizar el proceso de revisión y selección de nuevos proyectos de TI.

• Desviación presupuestaria significativa año tras año. El gasto real en TI se desviaba mucho del presupuesto anual, impulsado en parte por prioridades enfrentadas en toda la organización.
• Sin un enfoque estandarizado de evaluación de proyectos. No existía un enfoque consistente y estandarizado para evaluar y comparar los proyectos de TI propuestos.
• Tipos de proyectos fundamentalmente distintos comparados de forma inconsistente. Los distintos tipos de proyectos (estratégicos, fundacionales y generadores de ingresos) tenían metas y criterios de evaluación fundamentalmente diferentes, lo que hacía engañosa una comparación universal única.
• Sin una base defendible para las decisiones ejecutivas de financiación. Los altos ejecutivos de negocio y de tecnología necesitaban una forma clara y defendible de seleccionar cuáles de los muchos proyectos propuestos debían recibir financiación.

• Desarrollar plantillas y métricas estándar para describir y evaluar de forma consistente los proyectos de TI propuestos.
• Definir y documentar el conjunto completo de proyectos candidatos, incluidos objetivos, beneficios, actividades, entregables, esfuerzo técnico y calendario.
• Agrupar los proyectos en categorías significativas que reflejen sus metas y criterios de evaluación diferenciados.
• Facilitar un taller ejecutivo para evaluar, clasificar y seleccionar los proyectos del presupuesto del año siguiente.

Cómo Estructuró Iknow el Trabajo

Iknow estructuró el proyecto en torno a plantillas y métricas estándar, la documentación completa de los proyectos, la agrupación por categorías, la puntuación visual y un taller ejecutivo facilitado, reflejando la metodología de Iknow de estrategia tecnológica empresarial y elaboración de hojas de ruta para convertir propuestas de inversión enfrentadas y de formas distintas en una única cartera priorizada y defendible.

Actividades y Decisiones Clave

• Plantillas estándar y métricas de evaluación. Iknow desarrolló plantillas estándar para describir los proyectos propuestos, lo que permitió comparaciones homogéneas, y definió métricas para evaluar los proyectos, incluidas la alineación con la misión, las metas y la estrategia; la alineación con las expectativas de los clientes; el costo; la generación de ingresos; el ROI; y la sensibilidad temporal.
• Documentación completa de los proyectos. Los responsables de proyectos de TI describieron los objetivos, beneficios, actividades, entregables, grado de esfuerzo técnico y calendario de sus proyectos; se definieron 32 proyectos.
• Clasificación en tres categorías. Iknow agrupó los proyectos en tres categorías diferenciadas: proyectos de Definición de Visión, que establecen la dirección estratégica descendente de la arquitectura de metadatos de la compañía; proyectos Fundacionales, que proporcionan la infraestructura de apoyo a los procesos centrales de datos, contenidos y gobernanza; y proyectos de Mejora de Ingresos, que generan ingresos nuevos o ampliados a partir de productos y servicios nuevos o mejorados.
• Cuadrícula de puntuación de nueve casillas. Iknow desarrolló una cuadrícula de puntuación de nueve casillas para clasificar visualmente los proyectos dentro de cada categoría según dos criterios de evaluación seleccionados.
• Taller ejecutivo de priorización. Iknow facilitó un taller de un día completo con altos ejecutivos de negocio y de tecnología para establecer definiciones de proyecto consistentes, proponer nuevos proyectos, acordar un marco de evaluación común y seleccionar los proyectos mejor valorados para la hoja de ruta; finalmente se seleccionaron 13 proyectos para la cartera final.

Partes Interesadas y Colaboración

Iknow actuó como contratista principal, trabajando con los responsables de proyectos de TI de toda la organización y facilitando la colaboración directa con altos ejecutivos de negocio y de tecnología, sobre la base de la confianza establecida en varios proyectos anteriores de Iknow con la compañía.

Comparar de Forma Justa Tipos de Proyectos Fundamentalmente Distintos

Los proyectos de definición de dirección estratégica, las inversiones en infraestructura y las iniciativas generadoras de ingresos sirven a propósitos genuinamente diferentes, y forzar a los 32 candidatos a una única escala universal implicaba el riesgo de comparaciones engañosas entre elementos no comparables. Iknow lo abordó agrupando explícitamente los proyectos en tres categorías diferenciadas con metas y criterios a medida, y evaluando después los proyectos dentro de cada categoría en lugar de contra la lista completa y mezclada.

Convertir Juicios de Prioridad Subjetivos en un Proceso Transparente y Defendible

Sin un marco compartido, las prioridades enfrentadas entre departamentos corrían el riesgo de resolverse en favor de quien argumentara de forma más persuasiva y no según criterios consistentes. Iknow lo abordó construyendo una cuadrícula estructurada de puntuación de nueve casillas que situaba visualmente los proyectos según criterios consistentes, combinada con un taller facilitado de un día completo que dio a los altos ejecutivos de negocio y de tecnología una base compartida y transparente para evaluar y seleccionar los proyectos en conjunto.

Resultados Cuantitativos

• Proyectos evaluados: 32 proyectos candidatos definidos y evaluados.
• Marco de categorización: Tres categorías de proyecto diferenciadas establecidas: Definición de Visión, Fundacionales y Mejora de Ingresos.
• Metodología de puntuación entregada: Una cuadrícula de puntuación de nueve casillas desarrollada para la clasificación relativa visual dentro de cada categoría.
• Cartera final seleccionada: 13 proyectos seleccionados finalmente para la cartera definitiva de proyectos mediante un taller ejecutivo de un día completo.
• Duración del proyecto: Encargo de cuatro meses.

Resultados Cualitativos

El Departamento de Tecnologías de la Información dispone ahora de un proceso estándar para describir, evaluar y seleccionar proyectos de mejora, y las decisiones de inversión de capital y asignación de recursos se toman de forma consistente, prueba directa de que el proyecto produjo una capacidad duradera y reutilizable y no una lista de proyectos de un solo uso. Al fundamentar la selección de proyectos en categorías explícitas, métricas consistentes y una metodología de puntuación transparente, el marco dio a los ejecutivos de la Empresa N una forma defendible de resolver las prioridades enfrentadas que antes habían provocado desviaciones presupuestarias significativas.

Plazo hasta el Impacto

Dentro del proyecto de cuatro meses, Iknow llevó al Departamento de TI de la Empresa N de un proceso presupuestario anual inconsistente y propenso a las desviaciones a un marco estandarizado, culminando en una cartera de 13 proyectos seleccionada en taller y lista para el presupuesto del año siguiente.

Competencias Principales

• Priorización de carteras de TI y toma de decisiones de inversión
• Estrategia de metadatos y arquitectura de contenidos
• Facilitación de talleres ejecutivos
• Diseño de marcos de evaluación de proyectos

Métodos y Marcos

• Plantillas de proyecto y métricas de evaluación estandarizadas
• Metodología de puntuación y clasificación de nueve casillas
• Clasificación de proyectos en múltiples categorías

Tecnologías y Herramientas

• Planificación de metadatos y arquitectura de contenidos
• Puntuación y visualización de carteras de proyectos