Construire le socle de connaissances des opérations de soins gérés.

À propos du client

La Division Managed Care servait d'interface principale de l'entreprise avec les régimes de santé et les gestionnaires de prestations pharmaceutiques, coordonnant la gestion des comptes, les ventes, la gestion des marques, la contractualisation et la veille concurrentielle pour soutenir le succès commercial du portefeuille de produits de la Société C.

Contexte sectoriel

Au début des années 2000, les gestionnaires de prestations pharmaceutiques et les régimes de santé étaient devenus des intermédiaires puissants et de plus en plus concentrés entre les fabricants pharmaceutiques et les patients, contrôlant l'accès aux formulaires de remboursement au moyen de contrats de remises complexes et de programmes de gestion de l'utilisation. Conquérir et défendre des positions favorables dans ces formulaires exigeait des entreprises pharmaceutiques une coordination de la gestion des comptes, de la contractualisation, de la stratégie de marque et de la veille concurrentielle bien plus étroite que ne l'avait jamais requis une simple relation commerciale. Pour un fabricant diversifié comme la Société C, cela signifiait que les fonctions soutenant le managed care devaient fonctionner comme une capacité de renseignement coordonnée, et non comme un ensemble d'équipes indépendantes travaillant à partir de tableurs et de boîtes de réception séparés.

Situation actuelle

Les six fonctions de la Division partageaient l'information presque exclusivement par téléphone et par e-mail, sans référentiel central pour les connaissances liées au managed care. Le nouveau Président de la Division, choqué par l'absence d'outils logiciels et d'infrastructure d'aide à la décision, a demandé au Directeur du groupe Managed Care Intelligence de traiter le problème, avec un périmètre incluant la compréhension et la documentation des décisions complexes, le catalogage des sources de connaissances, la cartographie des processus et des flux de connaissances, et le développement d'un système de gestion de la performance. Le Directeur a recherché un cabinet de conseil doté de solides capacités en gestion des connaissances et d'une profonde expérience pharmaceutique et du managed care, et a retenu Iknow pour la mission.

• Un partage de l'information fragmenté au sein de la Division. Six fonctions internes distinctes partageaient les connaissances liées au managed care presque exclusivement par téléphone et par e-mail, sans référentiel central.
• Aucune compréhension systématique du fonctionnement réel de l'activité. Il n'existait aucune vision documentée des décisions complexes, des processus ou des flux de connaissances qui sous-tendaient l'activité de managed care de la Division.
• Aucune visibilité sur la performance des grands comptes. La Division ne disposait d'aucun système de mesure de la performance offrant une visibilité sur ses comptes de managed care les plus importants et à plus forte valeur.
• Une complexité externe croissante dépassant l'infrastructure interne. Un secteur du managed care et de la gestion des prestations pharmaceutiques en pleine concentration et de plus en plus sophistiqué exigeait bien plus de coordination interne que les outils de la Division ne pouvaient en soutenir.

• Comprendre et documenter les décisions complexes prises au sein de la Division Managed Care.
• Cataloguer les sources de connaissances utilisées par chacune des six fonctions de la Division.
• Cartographier les processus métier et les flux de connaissances actuels, y compris les exigences métier de l'état futur.
• Développer un système de gestion de la performance offrant une visibilité sur les grands comptes et sur les opérations de la Division.

Comment Iknow a structuré le travail

Iknow a structuré la mission autour de trois chantiers parallèles — Processus, Contenus, et Tableau de bord et Architecture technologique — reflétant la méthodologie d'audit et de cartographie des connaissances d'Iknow, qui vise à bâtir un socle de connaissances fondé sur la manière dont une entreprise prend réellement ses décisions, et pas seulement sur l'emplacement de ses documents.

Activités et décisions clés

• Chantier Processus : documentation de l'état actuel. Iknow a conduit plus de 50 entretiens à travers les six fonctions de la Division, construisant une compréhension approfondie des tâches et activités liées au managed care, des décisions prises par la Division, des sources et usages de ses données, et des exigences métier de l'état futur.
• Chantier Contenus : analyse et catalogage des sources. Iknow a mené une analyse des sources de contenus pour identifier les types et les sources d'information utilisés par chaque groupe, puis a construit une base de données cataloguant l'ensemble des contenus de managed care de la Division.
• Chantier Tableau de bord : cadre de performance. Iknow a conçu un outil de mesure offrant une visibilité sur les grands comptes et sur les opérations internes de la Division, en développant un cadre de gestion de la performance et en définissant les indicateurs de performance pertinents.
• Documentation de l'architecture technologique. Iknow a documenté les normes techniques de l'entreprise et identifié les sources de données nécessaires pour alimenter l'application de tableau de bord, dotant la Division d'une architecture technologique ancrée dans ce qu'elle pouvait réellement construire et maintenir.

Parties prenantes et collaboration

Iknow a travaillé directement avec le Directeur du groupe Managed Care Intelligence et avec les équipes des six fonctions de la Division lors des entretiens sur l'état actuel et de l'analyse des contenus.

Comprendre une activité décentralisée dans un calendrier resserré

Avec six fonctions distinctes, chacune détenant sa propre pièce du puzzle du managed care, et seulement quelques mois pour travailler, une évaluation superficielle risquait de produire un socle de connaissances ignorant la manière dont les décisions étaient réellement prises. Iknow y a répondu en conduisant plus de 50 entretiens structurés dans chacune des fonctions, construisant un panorama véritablement complet des tâches, des décisions et des flux de données plutôt que de s'appuyer sur une poignée de conversations avec la direction.

Transformer un partage informel des connaissances, par téléphone et e-mail, en un système documenté

Parce qu'une grande partie du partage des connaissances de la Division s'était toujours faite de manière informelle, il n'existait ni inventaire préalable des contenus ou des sources sur lequel s'appuyer, ni référence de performance établie pour concevoir un tableau de bord. Iknow y a répondu en menant les chantiers Contenus et Tableau de bord en parallèle du chantier Processus plutôt que de façon séquentielle, en exploitant les mêmes entretiens pour faire émerger les sources de contenus et les exigences de performance tout en documentant les flux de travail. Iknow a également ancré l'architecture technologique résultante dans les normes techniques existantes de l'entreprise afin que le tableau de bord soit réaliste à construire et à maintenir.

Résultats quantitatifs

• Mobilisation des parties prenantes : plus de 50 entretiens conduits à travers les six fonctions internes de la Division.
• Référentiel de contenus : une nouvelle base de données cataloguant l'ensemble des contenus et des sources de connaissances de managed care de la Division.
• Cadre de performance livré : un cadre de gestion de la performance avec des indicateurs définis offrant une visibilité sur les grands comptes.
• Durée de la mission : mission de quatre mois.

Résultats qualitatifs

La Division a mis en œuvre nombre des recommandations d'Iknow et a obtenu, au fil du temps, des négociations contractuelles plus efficaces, un meilleur suivi de la performance des contrats, une qualité accrue de ses livrables d'intelligence économique, et un développement plus rapide et de meilleure qualité de programmes de managed care sur mesure. Les plans de managed care et de lancement de produits de la Division sont également devenus plus étroitement intégrés, preuve que le nouveau socle de connaissances n'a pas seulement documenté le fonctionnement de l'activité, mais a activement amélioré la coordination entre ses six fonctions.

Délai avant impact

Iknow a livré la documentation des processus, la base de données de contenus et le cadre du tableau de bord de performance dans le cadre de la mission de quatre mois ; les gains d'efficacité et de qualité de la Division en matière de négociation contractuelle, d'intelligence économique et de développement de programmes sont venus dans les mois qui ont suivi le début de la mise en œuvre.

Compétences clés

• Audit et cartographie des connaissances
• Conception et mise en œuvre de dispositifs de KM
• Gestion de la performance et conception de tableaux de bord
• Documentation de processus transverses

Méthodes et cadres

• Analyse des écarts entre état actuel et état futur
• Analyse des sources de contenus
• Entretiens structurés avec les parties prenantes de plusieurs fonctions

Technologies et outils

• Documentation du tableau de bord de performance et de l'architecture technologique