Construir la base de conocimiento para las operaciones de atención médica administrada.

Acerca del cliente

La División de Managed Care actuaba como la principal interfaz de la compañía con los planes de salud y los administradores de beneficios farmacéuticos, coordinando la gestión de cuentas, las ventas, la gestión de marca, la contratación y la inteligencia competitiva para apoyar el éxito comercial del portafolio de productos de la Empresa C.

Contexto de la industria

A comienzos de la década de 2000, los administradores de beneficios farmacéuticos y los planes de salud se habían convertido en guardianes poderosos y cada vez más consolidados entre los fabricantes farmacéuticos y los pacientes, controlando el acceso a los formularios mediante complejos contratos de descuentos y programas de gestión de la utilización. Ganar y defender posiciones favorables en los formularios exigía que las compañías farmacéuticas coordinaran la gestión de cuentas, la contratación, la estrategia de marca y la inteligencia competitiva con mucha más precisión de lo que jamás había requerido una relación de ventas individual. Para un fabricante diversificado como la Empresa C, eso significaba que las funciones que apoyaban el managed care debían operar como una capacidad de inteligencia coordinada y no como un conjunto de equipos independientes trabajando desde hojas de cálculo y bandejas de entrada separadas.

Situación actual

Las seis funciones de la División compartían la información casi exclusivamente por teléfono y correo electrónico, sin un repositorio central para el conocimiento de managed care. El nuevo Presidente de la División quedó impactado por la falta de herramientas de software y de infraestructura de apoyo a la toma de decisiones y pidió al Director del grupo de Inteligencia de Managed Care que abordara el problema, con un alcance que incluía comprender y documentar decisiones complejas, catalogar las fuentes de conocimiento, mapear los procesos y los flujos de conocimiento, y desarrollar un sistema de gestión del desempeño. El Director buscó una firma de consultoría con sólidas capacidades de gestión del conocimiento y profunda experiencia farmacéutica y de managed care, y seleccionó a Iknow para el encargo.

• Intercambio de información fragmentado en toda la División. Seis funciones internas distintas compartían el conocimiento de managed care casi exclusivamente por teléfono y correo electrónico, sin un repositorio central.
• Ninguna comprensión sistemática de cómo funcionaba realmente el negocio. No existía una visión documentada de las decisiones complejas, los procesos ni los flujos de conocimiento que sustentaban el negocio de managed care de la División.
• Sin visibilidad del desempeño de las cuentas principales. La División carecía de un sistema de medición del desempeño que ofreciera visibilidad sobre sus cuentas de managed care más grandes y de mayor valor.
• Una complejidad externa creciente que superaba la infraestructura interna. Una industria de managed care y de administración de beneficios farmacéuticos cada vez más consolidada y sofisticada exigía mucha más coordinación interna de la que las herramientas de la División podían soportar.

• Comprender y documentar las decisiones complejas que se tomaban en toda la División de Managed Care.
• Catalogar las fuentes de conocimiento utilizadas por cada una de las seis funciones de la División.
• Mapear los procesos de negocio y los flujos de conocimiento actuales, incluidos los requisitos de negocio del estado futuro.
• Desarrollar un sistema de gestión del desempeño que ofreciera visibilidad sobre las cuentas principales y las operaciones de la División.

Cómo estructuró Iknow el trabajo

Iknow estructuró el proyecto en torno a tres líneas de trabajo paralelas — Procesos, Contenido, y Cuadro de Mando y Arquitectura Tecnológica — reflejando la metodología de auditoría y mapeo del conocimiento de Iknow para construir una base de conocimiento fundamentada en cómo un negocio toma realmente sus decisiones, no solo en dónde se encuentran sus documentos.

Actividades y decisiones clave

• Línea de trabajo de Procesos: documentación del estado actual. Iknow realizó más de 50 entrevistas en las seis funciones de la División, construyendo una comprensión exhaustiva de las tareas y actividades relacionadas con managed care, las decisiones que toma la División, las fuentes y usos de sus datos, y los requisitos de negocio del estado futuro.
• Línea de trabajo de Contenido: análisis y catalogación de fuentes. Iknow realizó un Análisis de Fuentes de Contenido para identificar los tipos y las fuentes de información utilizados por cada grupo, y luego construyó una base de datos que catalogaba todo el contenido de managed care de la División.
• Línea de trabajo del Cuadro de Mando: marco de desempeño. Iknow diseñó una herramienta de medición que ofrecía visibilidad sobre las cuentas principales y las operaciones internas de la División, desarrollando un marco de gestión del desempeño y definiendo las métricas de desempeño relevantes.
• Documentación de la arquitectura tecnológica. Iknow documentó los estándares técnicos de la compañía e identificó las fuentes de datos necesarias para alimentar la aplicación del cuadro de mando, dando a la División una arquitectura tecnológica basada en lo que realmente podía construir y mantener.

Partes interesadas y colaboración

Iknow trabajó directamente con el Director del grupo de Inteligencia de Managed Care y con el personal de las seis funciones de la División durante las entrevistas del estado actual y el análisis de contenido.

Comprender un negocio descentralizado en un plazo comprimido

Con seis funciones distintas, cada una con su propia pieza del panorama de managed care, y solo unos pocos meses de trabajo, una evaluación superficial corría el riesgo de producir una base de conocimiento que pasara por alto cómo se tomaban realmente las decisiones. Iknow lo abordó realizando más de 50 entrevistas estructuradas en todas las funciones, construyendo un panorama genuinamente completo de tareas, decisiones y flujos de datos en lugar de basarse en un puñado de conversaciones con la dirección.

Convertir un intercambio informal de conocimiento por teléfono y correo en un sistema documentado

Como gran parte del intercambio de conocimiento de la División siempre había ocurrido de manera informal, no existía un inventario previo de contenidos o fuentes sobre el cual construir, ni una línea base de desempeño establecida contra la cual diseñar un cuadro de mando. Iknow lo abordó ejecutando las líneas de trabajo de Contenido y Cuadro de Mando en paralelo con la de Procesos en lugar de hacerlo secuencialmente, utilizando las mismas entrevistas para identificar fuentes de contenido y requisitos de desempeño mientras documentaba los flujos de trabajo. Iknow también fundamentó la arquitectura tecnológica resultante en los estándares técnicos existentes de la compañía para que el cuadro de mando fuera realista de construir y mantener.

Resultados cuantitativos

• Participación de las partes interesadas: más de 50 entrevistas realizadas en las seis funciones internas de la División.
• Repositorio de contenido: una nueva base de datos que cataloga todo el contenido y las fuentes de conocimiento de managed care de la División.
• Marco de desempeño entregado: un marco de gestión del desempeño con métricas definidas que ofrece visibilidad sobre las cuentas principales.
• Duración del proyecto: encargo de cuatro meses.

Resultados cualitativos

La División implementó muchas de las recomendaciones de Iknow y, con el tiempo, logró negociaciones de contratos más eficaces, un mejor seguimiento del desempeño de los contratos, una mayor calidad de los productos de inteligencia de negocio que generaba, y un desarrollo más rápido y de mayor calidad de programas de managed care personalizados. Los planes de managed care y de lanzamiento de productos de la División también quedaron más estrechamente integrados, evidencia de que la nueva base de conocimiento no solo documentó cómo funcionaba el negocio, sino que mejoró activamente la coordinación entre sus seis funciones.

Tiempo hasta el impacto

Iknow entregó la documentación de procesos, la base de datos de contenido y el marco del cuadro de mando de desempeño dentro del proyecto de cuatro meses; las mejoras de eficiencia y calidad de la División en la negociación de contratos, la inteligencia de negocio y el desarrollo de programas llegaron en los meses posteriores al inicio de la implementación.

Competencias principales

• Auditoría y mapeo del conocimiento
• Diseño e implementación de marcos de KM
• Gestión del desempeño y diseño de cuadros de mando
• Documentación de procesos interfuncionales

Métodos y marcos

• Análisis de brechas entre el estado actual y el estado futuro
• Análisis de fuentes de contenido
• Entrevistas estructuradas con partes interesadas de múltiples funciones

Tecnologías y herramientas

• Documentación del cuadro de mando de desempeño y de la arquitectura tecnológica