De la hoja de ruta estratégica a planes accionables: generar el compromiso de la dirección con la gestión de datos.

Sobre el cliente

La relación de Iknow con la Empresa B se remonta a la fundación de Iknow en 2001. En un encargo anterior, Iknow realizó una evaluación integral de la situación actual de las capacidades de gestión de datos y gestión del conocimiento de PGSM en cinco dimensiones (estrategia, contenido, procesos, personas y organización, y tecnología) y entregó una hoja de ruta estratégica con 12 proyectos recomendados para cerrar las brechas identificadas. Esa hoja de ruta dio a la organización mundial de PGSM, de unas 200 personas, una dirección clara, pero la dirección por sí sola no bastaba para desbloquear los recursos necesarios para actuar.

Contexto del sector

Las iniciativas de gestión del conocimiento se han enfrentado durante mucho tiempo a un obstáculo de adopción particular. A diferencia de una reducción de costos directa o de una inversión generadora de ingresos, gran parte del valor de la KM se manifiesta como tiempo no desperdiciado, errores no cometidos y conocimiento no perdido: beneficios reales pero más difíciles de cuantificar que los retornos monetarios tangibles que los ejecutivos financieros y operativos están acostumbrados a evaluar. Esa brecha entre el valor genuino de la KM y su retorno poco familiar y más difícil de medir hacía especialmente importante, en una gran organización de marketing farmacéutico donde la gestión del conocimiento era todavía nueva para la alta dirección, traducir recomendaciones estratégicas abstractas al lenguaje concreto en el que los ejecutivos ya confiaban: cronogramas detallados, recursos designados, entregables definidos y costos claros.

Situación actual

El equipo directivo de PGSM contaba con una hoja de ruta validada, pero carecía de una comprensión detallada de lo que exigiría implementar sus principales iniciativas. Dado que la gestión del conocimiento era nueva para la alta dirección de la empresa, PGSM quería entender con mayor profundidad los proyectos propuestos antes de comprometerse con ellos; en concreto, cómo se llevarían a cabo, cuánto tiempo tomarían, qué recursos requerirían y qué entregables producirían. El equipo directivo pidió a Iknow que preparara descripciones de proyecto y planes de trabajo detallados para las tres principales iniciativas de la hoja de ruta.

• Una hoja de ruta sin el detalle necesario para la implementación. PGSM tenía una hoja de ruta estratégica validada, pero sus 12 proyectos recomendados existían solo a nivel estratégico, sin el detalle operativo necesario para comprometer recursos.
• Familiaridad ejecutiva limitada con la gestión del conocimiento. Dado que la gestión del conocimiento era nueva para la alta dirección de la empresa, el liderazgo no tenía un marco de referencia interno para juzgar si los proyectos propuestos estaban razonablemente dimensionados.
• Sin base para dimensionar plazos, recursos o costos. El liderazgo necesitaba respuestas concretas sobre plazos, recursos requeridos y entregables esperados antes de comprometer presupuesto para cualquiera de los 12 proyectos.
• Incertidumbre sobre dónde enfocarse primero. Con múltiples proyectos candidatos disponibles, PGSM necesitaba una forma defendible de determinar qué tres iniciativas planificar en detalle primero.

• Crear descripciones de proyecto exhaustivas para las tres iniciativas de mayor prioridad identificadas en la hoja de ruta.
• Estimar los recursos y los plazos necesarios para completar cada una de las tres iniciativas.
• Elaborar planes de trabajo detallados que especificaran tareas, hitos, recursos y resultados.
• Dar al equipo ejecutivo la información que necesitaba para comprender, evaluar y aprobar los proyectos propuestos.

Cómo estructuró Iknow el trabajo

Iknow estructuró el proyecto en torno a las tres iniciativas de mayor prioridad de su hoja de ruta anterior, produciendo un conjunto uniforme de tres productos de planificación para cada proyecto, reflejo de la metodología de Iknow de diseño e implementación de marcos de KM para convertir recomendaciones estratégicas en planes ejecutables y dotados de recursos.

Actividades y decisiones clave

• Planes de proyecto detallados. Iknow elaboró un plan de proyecto detallado para cada iniciativa, incluyendo un diagrama de Gantt general del proyecto, el cronograma del proyecto, hitos, una lista completa de tareas del proyecto, detalle a nivel de tarea como esfuerzo, duración y tareas predecesoras, recursos asignados y los resultados de cada tarea.
• Actas de constitución en el formato de la empresa. Iknow preparó un acta de constitución para cada iniciativa utilizando el formato interno de la propia empresa, detallando el problema de negocio, la oportunidad, los riesgos, los supuestos, las restricciones, los factores críticos de éxito y las cuestiones abiertas.
• Propuestas de proyecto para la siguiente fase. Iknow desarrolló una propuesta de proyecto de Iknow para la siguiente fase de trabajo de cada iniciativa, detallando los resultados del proyecto, los requisitos de recursos externos y los costos.
• Estimación de recursos y plazos. Iknow estimó los recursos y los plazos necesarios para cada una de las tres iniciativas, dando al equipo ejecutivo una base realista para presupuestar y secuenciar el trabajo.

Partes interesadas y colaboración

Iknow actuó como contratista principal, trabajando directamente con el equipo directivo y el liderazgo ejecutivo de PGSM para traducir la hoja de ruta estratégica en planes que los responsables de decisión de la empresa pudieran evaluar y poner en marcha con confianza.

Hacer concreta la gestión del conocimiento para ejecutivos nuevos en la disciplina

Con la gestión del conocimiento todavía nueva para la alta dirección de la empresa, un proyecto de nombre poco familiar podía fácilmente subestimarse o perder prioridad simplemente porque el liderazgo no tenía un punto de referencia para evaluarlo. Iknow lo abordó presentando cada iniciativa mediante artefactos de gestión de proyectos en los que los ejecutivos ya confiaban (diagramas de Gantt, hitos, detalle a nivel de tarea y el formato interno de acta de constitución de la propia empresa) en lugar de un lenguaje abstracto de gestión del conocimiento.

Dimensionar tres iniciativas con el rigor suficiente para desbloquear recursos

Una descripción a nivel de hoja de ruta no bastaba para asegurar presupuesto y personal reales; el liderazgo necesitaba confianza genuina en el alcance, los plazos y el costo de cada iniciativa antes de comprometerse. Iknow lo abordó produciendo tres productos paralelos para cada iniciativa (un plan de trabajo detallado, un acta formal de constitución y una propuesta de siguiente fase con requisitos de recursos externos y costos) de modo que el liderazgo evaluara un plan completo y dotado de recursos en lugar de una descripción resumida.

Resultados cuantitativos

• Iniciativas planificadas: las tres iniciativas de mayor prioridad seleccionadas de la hoja de ruta de 12 proyectos para su planificación detallada.
• Artefactos de planificación entregados: tres productos distintos entregados por iniciativa (un plan de proyecto detallado, un acta de constitución y una propuesta de proyecto para la siguiente fase) para un total de nueve documentos de planificación.
• Duración del proyecto: encargo de dos meses.

Resultados cualitativos

El equipo ejecutivo de la empresa terminó comprendiendo y sintiéndose cómodo con el alcance, los plazos y los requisitos de recursos de los proyectos propuestos, y acordó llevar adelante las iniciativas. Los proyectos recibieron los recursos necesarios para su implementación, prueba de que traducir la hoja de ruta en artefactos de planificación concretos y familiares logró convertir la intención estratégica en trabajo financiado y ejecutable, en lugar de dejar una hoja de ruta prometedora estancada en la etapa de recomendación.

Tiempo hasta el impacto

Iknow entregó planes de proyecto, actas de constitución y propuestas detalladas para las tres iniciativas dentro del proyecto de dos meses, y el equipo ejecutivo aprobó los proyectos para su implementación y dotación de recursos poco después de recibir los materiales de planificación de Iknow.

Competencias principales

• Diseño e implementación de marcos de KM
• Planificación estratégica y a nivel de proyecto
• Comunicación ejecutiva y generación de compromiso
• Estimación de recursos y plazos

Métodos y marcos

• Planificación detallada de proyectos (diagramas de Gantt, secuenciación de tareas e hitos)
• Elaboración formal de actas de constitución de proyectos
• Traducción de la hoja de ruta a la ejecución

Tecnologías y herramientas

• Herramientas de planificación y programación de proyectos (planificación del trabajo basada en Gantt)